Waarschijnlijk is het omdat ik een boek schrijf over polariteiten, dat ik op verschillende plekken dit thema tegenkom. Toen ik zwanger was, zag ik ook heel veel dikke buiken. Zo was ik laatst getroffen door een bericht over de opstand in het rifgebergte in Marokko. Deze opstand raakt de Nederlanders ook. Dat ‘polariseert!’, roept het NRC op donderdag 1 juni. En ook Trump polariseert al een hele tijd. Dat is geen nieuws meer. Het probleem van polarisatie is tweeledig: ten eerste sluit het uit en als er een oplossing moet komen, probeert men tot een middenweg te komen. Door de aandacht te richten op het compromis, blijven de onderwerpen van de uitertsen onbesproken en is het compromis vaak een saaie, niet duurzame oplossing. Immers: niet alles is gezegd en niet iedereen is gehoord.

Ook in de vragen die wij krijgen om verandertrajecten te begeleiden komen we het thema polarisatie steeds meer tegen. Managers en bestuurders worstelen zichtbaar met hun rol om te sturen en tegelijkertijd een organisch veranderproces te willen. Wij worden dan gevraagd om er “weer beweging in te krijgen” en het “veranderproces te doen slagen”.

Sturen en organisch veranderen
Waar deze bestuurders tegenaan lopen is dat ze een enorme opgave hebben. Ik heb diep respect voor ze, dat ze ervoor willen gaan. In al hun geworstel en zoeken naar de beste oplossing beseffen ze misschien niet dat ze middenin een polariteit zitten. De problematiek vraagt om het allebei te doen: ze moeten EN sturen EN organisch veranderen. Maar eigenlijk kunnen ze alleen sturen. Dat is wat ze hebben geleerd. Ze hebben geen idee hoe ze een organisch proces aanpakken. In de vragen die we krijgen staat bijvoorbeeld: “het organische proces moet bestuurd worden”. Maar dat kan nou juist niet, dat kunnen wij ook niet. Althans niet met de gangbare beheers- en control mechanismen. Een waardevol verandertraject kan alleen begeleid worden als de bestuurders eerst bij zichzelf te rade gaan. Dat ze zich afvragen waarom ze vasthouden aan hun manier van sturen. En wat er nodig is om los te laten zonder je handen ervan af te trekken. Dit vraagt om een radicaal andere wijze van kijken.

Verken de uitersten
Anders kunnen kijken wordt mogelijk door de uitersten van een bepaalde situatie te verkennen. Wat gebeurt er als we een verandering strak in de hand willen houden én wat gebeurt er als we het helemaal los laten? Waar loopt de organisatie dan tegenaan en waar loop jij als bestuurder dan tegenaan? Wat is daarbij je grootste angst en waar droom je van? Hetzelfde geldt voor de medewerkers. Die willen meer verantwoordelijkheid én tegelijkertijd precies weten wat er van ze verwacht wordt. Logisch dat het management daar een beetje moe van wordt. Wat is daar de oplossing voor?

Het verkennen van de uitersten, weten waar dat in de kern over gaat en ze dan bij elkaar brengen. Dat geeft nieuw perspectief. Er ontstaat iets heel nieuws. Verwondering alom en vooral ook opluchting, omdat ze ontdekken dat het wel degelijk kan. Maar dan moeten ze wel willen: “skin in the game” is nodig. Er staat echt wat op het spel.

Mijn motto is dan ook:
Ga niet op zoek naar de balans of overeenkomsten, maar verken de uitersten en breng die vervolgens bij elkaar. Dan ontstaat er iets nieuws. Iets dat inclusief is. Iets dat nieuwe energie geeft. En dan komt er weer beweging.

In het najaar verschijnt mijn boek over het thema polariteiten. De komende maanden zal ik hier schrijven over onderdelen uit mijn boek. Ik nodig je uit om mee te denken. Heb je voorbeelden die hierover gaan? Herken je dit? Laat het me weten.